Veränderung? Echt jetzt?

Analyse

/ Wie wir auf Veränderungen reagieren Können Sie Veränderungen gelassen entgegensehen? An Ihrem Arbeitsplatz wird das Team neu zusammengesetzt. Mit dem Kollegen, mit dem Sie am liebsten zusammenarbeiten, haben Sie in Zukunft nicht mehr viele gemeinsame Projekte. Sie müssen sich in neue Prozesse...

7667 B2B_Magazin_02_2018_68Seiten_web/ Wie wir auf Veränderungen reagieren


Können Sie Veränderungen gelassen entgegensehen? An Ihrem Arbeitsplatz wird das Team neu zusammengesetzt. Mit dem Kollegen, mit dem Sie am liebsten zusammenarbeiten, haben Sie in Zukunft nicht mehr viele gemeinsame Projekte. Sie müssen sich in neue Prozesse einarbeiten, Gewohntes über Bord werfen. Veränderungen und Umbrüche in Unternehmen haben tiefgreifende und langfristige Auswirkungen auf Führungskräfte, Mitarbeiter und die Produktivität einer Organisation. Veränderungen sind unumgänglich, sei es um eine Krise zu meistern oder um die Unternehmenskultur neu aufzustellen. Deshalb ist es umso wichtiger, zu verstehen, wie Menschen auf Veränderungen reagieren und wie Ängste entstehen, um das Vertrauen in einer Organisation wiederherstellen zu können. Es gibt ganz typische „Erstreaktionen“ auf Veränderung, die sich bei der Mehrheit von uns wiederfinden. Dabei handelt es sich in allererster Linie um Angst – eine Grundemotion, die eine Vielzahl von Gefühlen umfasst und bewirkt: generelle Unsicherheit, Bedrohung, akute Besorgnis, persönliche Verunsicherung. Daraus können Rückzug, Wut und Verweigerung entstehen. Dennoch reagieren Menschen unterschiedlich auf angekündigte oder eingetretene Veränderungen. Der eine kann sich mit ein bisschen Information zur neuen Situation leicht auf Neues einstellen, findet vielleicht sogar Gefallen daran und erkennt die Vorteile. Der andere wird auch nach Detailkenntnissen und klärenden Gesprächen noch lange Zeit brauchen, um sich zum Beispiel auf neue Arbeitsabläufe einzulassen. Und auch dann nur widerwillig. Warum reagieren Menschen so unterschiedlich? Und warum verursacht Veränderung zu Beginn oft Angst, auch wenn wir das nicht bewusst so empfinden?

 

/ Höhlendecke über dem Kopf


Versetzen wir uns zurück in unsere Vergangenheit. Ein harter Winter, zu wenige gesammelte Vorräte, keine Zuflucht – und schon konnte in wenigen Tagen eine ganze Sippe ausgelöscht werden. Eine neue Gegend wird besiedelt, und niemand weiß, welche Gefahren in den umliegenden Wäldern lauern. Bis das Umfeld genau erkundet ist, herrscht Anspannung bei allen – unbekannte Gefahren sind nicht planbar und machen Angst. Unsere Vorfahren mussten gut vorsorgen und weit in die Zukunft planen. Jede plötzliche Veränderung der Lebensumstände war meist unwillkommen, da sie Mehraufwand, Unsicherheit und direkte existentielle Bedrohung bedeuten konnte. Routine und Sicherheitsbedürfnis stehen daher immer in einem ständigen Spannungsverhältnis zu Risikound Veränderungswille – bis heute in die mehr oder weniger behütete Lebensrealität eines Büroangestellten oder Lehrers hinein. Heute haben sich nicht die Ängste per se, sondern nur die Angstobjekte geändert: So sind es (meist) nicht mehr Naturgewalten, die uns Angst bereiten, sondern Bakterien, Unfälle oder eben plötzliche und/oder ungewollte Veränderungen.

 

/ Verhaltensmuster und Emotionen


Es gibt eine ganze Reihe verschiedener Ansätze von Psychologen, menschliche Reaktionen und Emotionen im Zusammenhang mit Veränderungen besser zu verstehen und mit Hilfe von Erklärungsmodellen greifbar zu machen. Ein Beispiel sind die Grundformen der Angst nach Riemann. Dieses Modell findet Anwendung in Bereichen wie Team-Building, Veränderungskommunikation und Organisationsentwicklung – oft in Zusammenhang mit dem Thomann-Modell. Ein weiterer Ansatz ist das Emotionsmodell nach Plutchik. Das differenzierte und komplexe System findet ebenso wirkungsvollen Einsatz in der Veränderungskommunikation. Der Psychologe und Nobelpreisträger Daniel Kahnemann hat sich in seiner Studie „Schnelles Denken, langsames Denken“ (2012) intensiv mit Verhaltenstendenzen in Zusammenhang mit Veränderung befasst. Nachfolgend ein Einblick in die gängigsten Erklärungsmodelle.

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Rad der Emotionen nach Robert Plutchik


Der amerikanische Psychologe Robert Plutchik formulierte eine sogenannte evolutionspsychologische Emotionstheorie. Zu den von ihm formulierten Postulaten zählt in erster Linie die Annahme, dass Emotionen eine genetische Grundlage besitzen. Des Weiteren definiert Plutchik primäre Emotionen, die wiederum Impulsgeber sind für bestimmte Handlungen und Verhaltensweisen. Plutchik sieht Emotionen als eine grundlegende Form der Anpassung (daher „evolutionspsychologisch“). Die Kategorien
von Emotionen und Handlungen werden in einem Wheel of Emotions dargestellt. Reaktionen auf Veränderungen stehen in einem ständigen Spannungsverhältnis zwischen Angst und Vertrauen. Negative oder unangenehme Gefühle, die aus Angst resultieren, behindern Transformationsprozesse in Unternehmen und können nicht einfach ausgeblendet werden. Laut dem Fachmagazin „Changement!“ ist es deshalb von besonderer Bedeutung, während eines Veränderungsvorhabens Emotionen an die Oberfläche zu bringen. In der Zulässigkeit von Gefühlen unterscheiden sich Firmen allerdings erheblich. Plutchiks Rad der Emotionen bietet eine sehr ausdifferenzierte Systematik der emotionalen Gemengelage in einem System. Dadurch lassen sich die Art, Stärke und Richtung menschlicher Empfindungen in Veränderungssituationen besser greifbar und sichtbar machen.

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Schnelles Denken, langsames Denken von Daniel Kahnemann


„Menschen beachten für sie nachteilige Informationen stärker und übersehen gute Nachrichten“


(DANIEL KAHNEMANN)

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Nach Daniel Kahnemanns Forschungswerk „Schnelles Denken, langsames Denken“ verfügen wir über zwei Arten zu denken: das schnelle, instinktive und emotionale System 1 sowie das langsamere, Dinge durchdenkende und logische System 2.

 

/ System 1


Hier geschieht das Denken unbewusst, quasi „aus dem Bauch heraus“. Dieser Teil erstellt automatisch ein konsistentes Abbild der gegenwärtigen Umgebung/Situation. Alles funktioniert schnell, ist emotional und immer in Bewegung, aber auch stereotypisierend: Aufgrund einer kleinen Anzahl von Erkenntnissen werden Zusammenhänge „erfunden“, die das bestehende Bild der Situation und die Konsistenz dessen verstärken. Dies geschieht mit Hilfe von Assoziationen und teils unbewussten kausalen Schlussfolgerungen. Das bedeutet für die Realität, dass das schnelle Denken gerne Fehler macht, die wir aber nicht bemerken und die im Alltag auch nicht unbedingt relevant sind.

 

/ System 2


Dieses System erledigt alles, was wir intuitiv und unbewusst nicht sofort überschauen oder klären können, wie zum Beispiel eine komplizierte Rechenaufgabe. Hier funktioniert das Denken langsam, es ist anstrengend, logisch, berechnend und geschieht vollkommen bewusst bzw. absichtlich. Alle komplizierten Überlegungen, wie in die Zukunft planen, moralische Kontrolle oder Selbstbeherrschung werden durch diese Art zu denken gesteuert. Es kann nur ein Problem gleichzeitig bearbeitet werden.
Langsames Denken verbraucht im Körper viel Energie. Hier wird auch deutlich, warumes gerade für Erwachsene so schwierig ist, eine neue Sprache zu lernen – denn sobald wir uns zu etwas zwingen müssen, wird diese Tätigkeit so anstrengend, dass wenig
Ressourcen für den eigentlichen geistigen Kraftakt (wie Vokabeln lernen) übrig bleiben. Deswegen verwendet der Mensch üblicherweise im Alltag das schnelle Denken und schaltet erst auf das langsame Denken um, wenn wir auf ein Problem treffen, das sich nicht im Handumdrehen erkennen/lösen lässt. Das langsame Denken kann wiederum auch als Prüfinstanz agieren und „voreilige Schlüsse“ des schnellen Denkens korrigieren. Diese Kritikfähigkeit ist allerdings von weiteren Faktoren wie der Situation abhängig: Bei guter Stimmung ist der kritische Blick eingeschränkt. Aufgrund dieser Fehleranfälligkeit des schnellen Denkens – im ständigen Spannungsverhältnis mit dem langsamen Denken – definiert Kahnemann eine ganze Reihe von Effekten, Zusammenhängen und Konzepten. Zum Beispiel den Halo-Effekt: Finden wir jemanden gut, so beurteilen wir diese Person generell besser („erster Eindruck zählt“). Oder WYSIATI: „What you see is all there is” – aus angebotenen Informationen wird ein Bild erzeugt, ohne weitere relevante Informationen zu beachten oder einzuholen. Die optimistische Verzerrung bedeutet genau das – Optimisten ordnen sich und die Welt besser ein, als diese sind, unternehmen mehr und mehr Riskantes, schreiben Erfolge dem eigenen Können zu, Misserfolge den Umständen. Optimisten leben daher laut Kahnemann tatsächlich glücklicher. Insgesamt sind die Ergebnisse von Kahnemanns Studien allerdings ernüchternd. Das Bild, das der Psychologe von uns zeichnet, ist insgesamt eher negativ. So hat Martin Claßen „Schnelles Denken, langsames Denken“ auch im Hinblick auf unsere Reaktionen auf Veränderungssituationen betrachtet und die wesentlichsten Erkenntnisse von Kahnemann folgendermaßen zusammengefasst:

 

/ Verlustaversion


Nachteile werden höher gewichtet als Vorteile. Die meisten Menschen lassen lieber alles, wie es ist, denn der Status quo bedeutet Sicherheit. Veränderung bedeutet Unsicherheit.

 

/ Negativitätsdominanz


Informationen über Risiken wiegen schwerer als kommunizierte Chancen. Eine schlechte Nachricht wird erst durch fünf gute kompensiert. Eine angekündigte Veränderung ruft also immer erst einmal negative Gefühle hervor.

 

/ Faulheitstendenz


Arbeit, Anstrengung und Aufmerksamkeit bedeuten individuellen Aufwand und, gerade bei Veränderungen, Mehraufwand. Diese zusätzlichen Mühen werden nicht automatisch freiwillig geleistet, Veränderungen daher erst einmal ausgebremst.

 

/ Weltbild-/Selbstbild-/ Fremdbild-Konstanz


Wir beharren gerne auf lieb gewonnenen Überzeugungen. Egal ob bezüglich des Funktionierens der Welt als Ganzes, der Sicht auf uns selbst oder der Wahrnehmung von Dritten: Neigung und Fähigkeit, Einstellungen zu verändern, sind meist schwach ausgeprägt. Genau das wird bei einer Veränderung aber verlangt.

 

/ Kausalitätsillusion


Wir möchten die Welt verstehen, und zwar möglichst in einfachen Ursache- Wirkungs-Beziehungen: wenn A, dann B. Gerade in einer sogenannten „VUKA-Welt“ (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität), die mit Veränderungen einhergeht. Die Illusion: keine Veränderung, keine VUKA-Welt.


Grundformen der Angst nach Fritz Riemann


Der Psychoanalytiker Fritz Riemann hat 1961 eine Studie über die vier Grundformen der Angst erstellt, in der unterschiedliche Typen von Persönlichkeiten charakterisiert werden. Denn wie wir schon gesehen haben, gibt es verschiedene Möglichkeiten, auf
Lebenssituationen zu reagieren – besonders im Hinblick auf imminente Veränderungen. Nach Riemann distanzieren wir uns von einer Situation, identifizieren uns mit ihr, nehmen sie als gegeben an oder versuchen, sie unseren Wünschen entsprechend umzugestalten. Auf diese vier Grundformen der Angst lassen sich nach Riemann alle anderen Arten von Angst zurückführen.

 

/ 01_Angst vor Selbsthingabe (mit resultierender Distanzausrichtung)


Hier handelt es sich um die gefühlte Angst vor Ich-Verlust und Anhängigkeit. Das Individuum möchte unverwechselbar, nicht austauschbar, autark und unabhängig sein und bleiben. Das äußert sich in dem Bestreben, auf niemanden angewiesen zu
sein und möglichst niemandem verpflichtet zu sein. Daraus resultiert wiederum eine Distanzausrichtung mit gelebter Freiheit und Individualität sowie Abgrenzung zu anderen. Wichtige Merkmale dieses Persönlichkeitstypus sind Eigenständigkeit, Unabhängigkeit und rationales Denken („bloß kein Gefühl“) sowie Angst vor Nähe und Unbeholfenheit im emotionalen Bereich.

 

/ 02_Angst vor Selbstwerdung (mit resultierender Näheausrichtung)


Hier geht es um einen Impuls zur Selbsthingabe und damit um die gefühlte Angst vor Ungeborgenheit und Isolierung. Das Individuum möchte nahen Kontakt und Vertrautheit mit anderen, geliebt werden und Menschen in der Umgebung glücklich machen. Dahinter verbirgt sich die Angst vor Einsamkeit, Verlassenwerden und Isolation. Dieser Persönlichkeitstyp ist geprägt durch eine Näheausrichtung, also genau das Gegenteil zum ersten Typ, und definiert sich eher durch ein Bedürfnis nach Vertrauen, Sympathie, Mitmenschlichkeit und Harmonie. Hervorstechende Merkmale dieses Typs sind eine Tendenz zur Selbstaufgabe und Abhängigkeit, soziale Interessen, Kontakt- und Teamfähigkeit.

 

/ 03_Angst vor Veränderung (mit resultierender Dauerausrichtung)


Das Bedürfnis nach Stabilität ist hier entscheidend und steht für Angst als gefühlte Vergänglichkeit und Unsicherheit. Individuen dieser Kategorie haben ein stärkeres Bedürfnis nach Gewohntem und Vertrautem. Sie lassen „lieber alles beim Alten“, was von einer Angst vor Chaos und Vergänglichkeit herrührt und zu einer grundsätzlichen Ablehnung gegenüber Veränderungen führt. Menschen mit einer Dauerausrichtung legen unter anderem Wert auf Zuverlässigkeit, Verantwortung, Planung, Vorsicht, Stabilität und Verbindlichkeit. Sie zeichnen sich aus durch Verlässlichkeit, Gründlichkeit und Organisationstalent, können dabei aber auch unflexibel und stur sein.

 

/ 04_Angst vor Notwendigkeit (mit resultierender Wechselausrichtung)


Hier handelt es sich um die gefühlte Angst vor Endgültigkeit und Unfreiheit. Diese Menschen sind bestrebt, immer Neues und Unbekanntes kennenzulernen. Sie sehnen sich nach Veränderung, Freiheit und Intensität. Ihre Angst fundiert vor allem auf
Unausweichlichkeit, Begrenztheit und „Festgenagelt-Werden“. Individuen mit einer Wechselausrichtung sind das Gegenteil von „Dauermenschen“. Sie legen Wert auf Leidenschaften, Reize und Phantasie. Sie zeichnen sich aus durch Kreativität, Temperament, Spontanität und Ideenreichtum. Während solche Menschen einfallsreich und unterhaltsam sind, können auch Eigenschaften wie Unzuverlässigkeit oder Sprunghaftigkeit hinzukommen.

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Und Sie?


Beim Riemann-Thomann-Modell werden die vier Grundausrichtungen von Riemann in ein Koordinatenkreuz mit Raum- und Zeitachse eingebunden. Die Zeitachse ist die Senkrechte mit den beiden Extremen Dauer und Wechsel. Die Raumachse ist die Waagrechte mit den Extremen von Distanz und Nähe. Raum und Zeit sind also die Kriterien, in denen Menschen sich im Umgang miteinander unterscheiden. Je nachdem, wie stark die Grundausrichtungen ausgeprägt sind, entsteht ein „Heimatgebiet“ der für einen selbst typischen Reaktionsmuster.

 

/ Wo ist Ihr „Heimatgebiet“?


Wie reagieren Sie auf eine größere Veränderung? Denken Sie an eine Situation, die Sie schon einmal erlebt haben. Oder stellen Sie sich eine fiktive Veränderungssituation vor. Geben Sie sich auf jeder Achse einen Wert von 0 % bis 100 % in Bezug auf die oben genannten vier Grundausrichtungen – Distanzausrichtung, Näheausrichtung, Dauerausrichtung und Wechselausrichtung. Die jeweilige Summe auf den beiden Achsen Raum (Nähe – Distanz) und Zeit (Dauer – Wechsel) muss nicht 100 % ergeben, sondern kann darüber oder darunter liegen. Jeder Mensch ist zwar ein Komplex aus allen Grundausrichtungen, besitzt aber Schwerpunkte. Dadurch werden Heimatgebiete größer oder kleiner. Ein größeres Heimatgebiet bedeutet, dass mehr Möglichkeiten des Verhaltens und der Einfühlung vorhanden sind, und kleiner heißt, dass weniger Möglichkeiten zur Verfügung stehen. Persönliche Entwicklung bedeutet deshalb nicht, sein Gebiet zu verschieben, sondern es zu erweitern bzw. zu vergrößern. Beachten Sie dabei, dass alle Grundrichtungen gleich zu werten sind. Es gibt kein „gut“ oder „schlecht“, alle Ausrichtungen sind „gleichwertig“. Das Riemann-Thomann Modell ist keine Typologie von Menschencharakteren, sondern eigentlich ein Faktoren-/ Vektorenfeld von Reaktionsweisen im Konflikt.

AUTORIN / ESTHER REINWAND