Transformationen und Change in Unternehmen

Transformationen betreffen Organisationen und Strukturen, Technologien, wenn es um technologischen Wandel geht, und - vor allem - die Menschen. In der Vergangenheit hat man aber viel Augenmerk auf Technologien, Organisationen und Strukturen gelegt. Und der Mensch kam meistens zu kurz. Dabei geht es bei Change-Prozessen gerade darum, die Leute zu befähigen und mitzunehmen. Prosci, ein international führendes Beratungs- und Forschungsunternehmen für Change-Management, hat dafür das ADKAR-Modell* entwickelt (siehe Erklärung). Und da geht es nicht um Klangschalen und Esoterik, sondern um ganz strukturierte Vorgehensweisen und Frameworks, um Mitarbeitende in der Transformation mitzunehmen. Wir befinden uns in einer Zeit mit massiven Veränderungen, die Unternehmen sind praktisch ständig im Wandel, die Manager sind unter Druck und wir bei MHP spüren, dass die Unternehmen beginnen, verstärkt intern Kompetenzen aufzubauen, um Change besser zu steuern, besser zu gestalten. Da werden ganze Abteilungen gebildet, um sich dafür zu befähigen. 

Veränderungen waren früher öfter kleine, sauber umrissene Aufgaben. Zum Beispiel, Office 365 einzuführen. Da war es sinnvoll, den Prozess individuell zu entwickeln und anzupassen. Heute denken wir in Enterprise-Change-Management: Wie können wir ein Unternehmen befähigen, diesem ständigen Wandel zu begegnen? Welche Standards müssen wir fürs Unternehmen schaffen? Wie kann es die im laufenden Betrieb etablieren? Wir wollen, dass das Unternehmen genau weiß, welche Fragen es für sich vor einem Prozess beantworten muss und nach welchen Richtlinien er erfolgt. Dann fange ich nicht immer wieder bei null an und verschwende Kapazitäten. Ich weiß, wie mein Unternehmen funktioniert, wie ich die Kommunikation gestalten und welche Menschen ich einbinden muss. Die Leute sollten erst mal verstanden haben, offen sein für Trainings, Schulungen und so weiter, wenn es um Veränderungen geht. Und das ist heute unser Ansatz, das wird auch von unseren Kunden angefragt. Alle merken, dass es immer komplizierter wird. Wenn zum Beispiel sieben Transformationen gleichzeitig stattfinden und die eine von der anderen gar nicht so richtig weiß. Oft ist es unklar, wie viel auf eine Abteilung oder eine Person an Veränderungen zukommt und wie viel man diesen Menschen überhaupt zumuten kann. Und das ganzheitlich zu sehen und besser zu steuern, das ist unser Enterprise Change Management-Gedanke. 

Das eine schließt das andere nicht aus. Dass der Mensch Veränderungen hasst, ist ein ziemlich radikaler Satz. Jede und jeder geht unterschiedlich mit Veränderungen um. Grundsätzlich gilt die Change Kurve von Elisabeth Kübler-Ross, die beschreibt, dass jeder Mensch in jeder Veränderung für sich verschiedene Phasen durchläuft. Und ja, es gibt natürlich verschiedene Typen und die Kurve gestaltet sich dementsprechnd in unterschiedlichen Ausprägungen. Aber: Diese Kurve durchläuft wirklich jeder. Und jeder erlebt sie individuell. Menschen verarbeiten Veränderungen nunmal unterschiedlich. Es gibt diejenigen, die das sofort einsehen, für sich in der Veränderung das Positive suchen und in die Richtung arbeiten. Es gibt aber auch diejenigen, die direkt die Schilder hochhalten und signalisieren, dass sie das nicht möchten. Für uns geht es darum, dass wir jeden Einzelnen abholen und das meinen wir auch mit unserem Beitrag in LinkedIn: Dass wir die Stimmungen und die dazu gehörenden Personen ganz systematisch identifizieren. Und entsprechende Maßnahmen entlang des Projekts vorbereiten und einsetzen. 

Ich glaube schon, dass wir dahin kommen müssen, dass gesamte Belegschaften mehr Vertrauen in Veränderungen bekommen. Also für uns die Aufgabe, organisatorische Veränderungsfähigkeit zu entwickeln, weiter zu fördern, das Mindset mehr zu öffnen. Da reichen manchmal schon ein paar gute Erfahrungen mit zurückliegenden Veränderungsprojekten. Also wenn wir als Beratung es wirklich schaffen, Projekte sehr, sehr gut zu begleiten, wenn wir darauf achten, wann welche Zielgruppe dran ist, wen wir zu welchem Zeitpunkt adressieren müssen und welche Informationen die Personen dann auch ganz spezifisch brauchen. Wenn klar ist, was das für jede Einzelne und jeden Einzelnen ganz persönlich heißt. Wenn das alles gut aufgesetzt ist, dann kriegt man auf jeden Fall mehr Vertrauen in einen Veränderungsprozess. Die Unternehmen kommen so Stück für Stück dahin, dass die Menschen involvement in solche Prozesse entwickeln, offener, professioneller damit umgehen. Das ist sozusagen unsere Vision bei dem Thema. 

Wir wissen natürlich, dass es viele Kapazitäten für den Change braucht. Dabei kann jetzt aber KI wertvolle Hilfe leisten, indem sie Routinearbeiten erleichtert, abnimmt und uns mehr Zeit zur Verbesserung der Prozesse verschafft. Ich kann mich mehr auf die Zielgruppen einlassen, mehr Gespräche führen, mehr um die Menschen kümmern. Zur Content-Generierung und Prozessunterstützung nutze ich KI. Also wie mache ich den Change am besten? Wenn wir in einem Unternehmen festgelegt haben, wie das abzulaufen hat, wie wir prüfen und was uns wichtig ist, dann unterstützt KI den Prozess als Change-Manager oder Projektleiter. Und sorgt dafür, dass die Leute sauber durch den Prozess geführt werden. Daraus ergibt sich dann die Skalierungsfähigkeit von Change Management, die wir dringend brauchen. 

Genau, die Leute müssen sauber durch den Prozess geführt werden und dabei auch die entsprechenden Erfahrungen machen entlang der Transformationsreise. Das ist genau das, was ich gemeint habe mit Employee Experience. Da gibt es Paralleln zur Customer Experience: Kunden wollen wissen, warum sie ein Produkt kaufen sollen, Employees wollen wissen, warum sie den Prozess mitgehen, warum sie jetzt genau diese Vision kaufen und die Transformation mitgestalten sollen. Und das ist genau das, was wir mit unserem Change Management erreichen wollen. 

Neben dem ADKAR-Modell setzen wir auf das Veränderungsdreieck PCT (Prosci Change Triangle, siehe Abbildung). Das PCT besteht aus vier Aspekten, die für eine erfolgreiche Veränderung entscheidend sind. Den Anfang macht immer der Erfolg, also das klar definierte Ziel, wo man mit dem Change-Projekt landen und welche Verbesserungen man erzielen will. Dann kommen die drei Säulen eines guten Veränderungsprozesses: Projekt-Management, die technische Seite des Prozesses, Change-Management, die Befähigung der Menschen dazu und Leader- beziehungsweise Sponsorship, also Führung, Orientierung und Anleitung durch die Führungskräfte. Nur, wenn diese drei Säulen gut im Projekt angelegt sind, kann es zum Erfolg führen. Wir haben jeweils Fragenmodelle dahinter, um herauszufinden, wo wir aktuell stehen und wo wir ansetzen müssen. Projekt-Management ist in der Regel grün, Change-Management oder Leadership oft orange bis rot. Deshalb sind dort in der Regel unsere Einstiegspunkte. 

Und dann kommt ADKAR ins Spiel: Also schaffen wir zuerst Bewusstsein für die Veränderung, wecken dann den Wunsch, sie mitzutragen, vermitteln das Wissen, wie sie geht, schulen die Fähigkeiten zur Umsetzung und sorgen zuletzt für die nachhaltige Verankerung. Also: Wie schaffen es die Betriebe langfristig, den neuen Ansatz zu etablieren? Wie können sie regelmäßig überprüfen, ob die Maßnahmen erfolgreich waren, bevor es eventuell in den nächsten Schritt geht? Wie stellen sie das Sponsorship für die Veränderung durch die Führung sicher? Studien zeigen, dass die Unterstützung eines Change-Projektes durch eine bedeutende Führungskraft oder eine Stimme im Unternehmen, die gehört wird, total entscheidend sein kann, ob ein Vorhaben erfolgreich ist oder nicht. Weil die Leute diesen Menschen einfach vertrauen. Und das gilt genauso fürs mittlere Management, das ist eine von den Zielgruppen, die wir direkt mit einbinden. Selbst wenn das Top-Mangement hinter der Veränderung steht, scheitern Projekte, wenn die Ebenen darunter den Sinn nicht verstehen oder in ihrem Alltag ganz andere Probleme haben. 

Die Führungskrafte spielen eine ganz große Rolle, das ist für uns einer der wichtigsten Aspekte im Unternehmen: Dass die Führungskräfte ihre Rolle als Vorbild verstehen und im Prozess aktiv mitgehen. 

Wir starten eigentlich jedes Projekt mit einer Stakeholder-Analyse. Da geht es darum, die wichtigsten Stakeholder zu identifizieren. Wer kann entweder einen Change wirkungsvoll supporten oder wer kann im Weg stehen? Wer ist generell von dem Projekt direkt betroffen? Wir wollen herausfinden, wer wie viel Einfluss hat und wen man unter Umständen besonders behandeln muss. Daraus ergeben sich dann meistens fünf, sechs Stakeholder-Gruppen, die dann eben entsprechend eingebunden werden. Sei es mit Trainings, mit Kommunikation, Enablement etc. Und wir beziffern entlang des Projekts regelmäßig, welche Stakeholder-Gruppen sich an welchem Punkt befinden. Da wird zum Beispiel im Bereich der Awareness mithilfe einer Punktzahl bewertet, wie ausgeprägt das Bewusstsein über die Notwendigkeit des Change in der Gruppe ist. Und je nach Bewertung ergreifen wir dann entsprechende Maßnahmen. So machen wir das entlang des laufenden Projekts regelmäßig an allen entscheidenden Punkten des ADKAR-Modells. 

Wir nennen das im Beratersprech Pulse-Checks und haben mit unseren Kunden ab und zu Diskussionen, ob man die Leute damit auch noch belasten kann. Aber für uns als Changemanager ist das total wichtig. Also zu wissen, wo die Stakeholder gerade stehen. Viele Maßnahmen verfehlen sonst ihr Ziel oder können die Leute sogar verärgern. Außerdem können wir den Stand der Dinge mit Zahlen belegen, was die Führungskräfte in einem Changeprozess oft auch einfordern. Mir hilft es persönlich total, wenn ich vor Ort bin, wenn ich im Team die Stimmung aufgreifen kann, wenn ich im Daily oder Weekly mit drin bin. Was ich da erfahre sind dann vielleicht keine Zahlen, aber mir bringt es als Change Manager oft den Eindruck vom wirklichen Status der Leute. Den Kontakt zu denen, die eben im Projekt unterwegs sind, die betroffen und involviert sind. Und da kriegt man mit, ob da mal ein Widerstand ist. Ob man mit einem Kritiker nochmal sprechen müsste. Meistens kriegt man von den Leuten wirklich gute Informationen. Und kann sie dann im Sinne des Transformationsprozesses umsetzen. 

Absolut, ja. Ich glaube, das ist tatsächlich auch der Pain-Point, der gerade durch die Unternehmen schwirrt. Weil sie merken, dass die Leute verloren gehen. Ich kann das aus unserem Kontext erzählen. Wir haben einen neuen Eigentümer bei MHP. Und als man uns das verkündet hat, waren das ganz viele Informationen. Für diejenigen, die es das erste Mal gehört haben, sogar zu viele. Das ist einerseits verständlich, denn die Geschäftsführung beschäftigt sich ja schon länger mit dem Prozess. In der Kaskade wird zunächst das Management abgeholt und dann erst kommen die Mitarbeitenden. Und die sollen Botschaften aufnehmen, die voller Informationen stecken und total nach vorne gerichtet sind. Die müssen aber erst mal verstehen: Wer ist das? Was bedeutet das für mich konkret? Wann denn überhaupt? Wie funktioniert so ein M&A-Prozess? Was heißt Signing? Was heißt Closing? Was heißt whatever was? Und ja, natürlich braucht es die Town Hall zur Verkündung. Aber was brauchst du noch für Maßnahmen, um das den Leuten in Dosierungen weiterzugeben, die sie verstehen, verarbeiten und dann in die gleiche Begeisterung kommen, die eine Geschäftsführung schon längst empfindet. Also da war selbst bei uns die Schere nicht ganz so geschlossen, aber mittlerweile sind wir sehr gut dabei, das wieder aufzuholen. Und wir werden als Change-Experten auch intern eingebunden. 

Ja, also die waren einfach in einem ganz anderen Stadium. 

Ja, einfach mal ein kurzes Innehalten und Überlegen. Mich in die Zielgruppe reinversetzen, Empathie im Sinne von reinfühlen: Was wissen die und was würden sie jetzt als Information brauchen? Was kann ich den Menschen zumuten? Ich glaube, das ist wirklich eine ganz essenzielle Eigenschaft eines guten Change-Managers, sich in andere Personen reinversetzen zu können. Manche glauben, wir stecken die an mit unseren guten Laune und dann ist alles super. Nein: Es läuft, wie in dem beschriebenen Modell, es beginnt mit Bewusstsein und endet im besten Fall bei nachhaltiger Verankerung im Unternehmen.